Liike-elämä pysähtyi, kun joukko yhdysvaltalaisia yritysjohtajia sekä kapitalismin ylin puolustaja Financial Times tulivat kertomaan, että yrityksillä tulisi olla muitakin arvoja kuin voiton maksimointi.

Kyseessä oli uutinen, jossa ei lopulta ollut mitään uutta saati vallankumouksellista. FT:n ulostulo oli sekin osa laajempaa The Brooklyn Brothersin lehdelle suunnittelemaa brändikampanjaa.

Hyvät johtajat ovat ottaneet yritystensä eri sidosryhmät huomioon jo iät ajat – ja juuri tuo kokonaisuuden ymmärtäminen on auttanut yrityksiä menestymään.

Osakkeenomistajien arvoa yksioikoisesti painottavien toimijoiden rinnalle nousi jo vuosituhannen vaihteessa sidosryhmäsuhteiden merkityksen tunnistavia yrityksiä. Monet niistä, kuten Google, ovat myös pärjänneet sangen mukavasti.

Myös liikkeenjohdon konsultit, kuten strategiaguru Gary Hamel, ovat jo vuosituhannen alussa tyrmänneet lyhyen aikavälin omistaja-arvoa korostavan koulukunnan opit ja keinovalikoiman. Hamel esitti jo reilu kymmenen vuotta sitten, että johtajien, jotka haluavat nostaa omistaja-arvoa pitkällä aikavälillä, tulee laittaa henkilöstönsä etusijalle. Henkilöstö luo lisäarvoa asiakkaille, ja siten myös arvoa omistajille.

Intialainen HCL Technologiesin toimitusjohtaja Vineet Nayar kirjoitti vuonna 2010 samasta lähtökohdasta modernin liikkeenjohdon klassikoksi nousseen kirjan Employees first, customers second. Viime aikoina sama ajatus on lätkäisty myös Richard Bransonin suuhun, ja tätä motivaatiokuvaa jaetaan LinkedInissä samalla raivolla kuin ämpäreitä kauppakeskusten avajaisissa.

Omistaja-arvon kasvattamisen sijaan jenkkijohtajien lausunnossa korostetaan yrityksen muiden tarkoitusperien tärkeyttä. Tässäkään ei ole mitään radikaalia, vaikka purpose-puhe onkin monelle yritykselle vielä pelkkää sanahelinää ja jäälautoilla ajelehtivien jääkarhujen kuvittamaa viherpesua. Henkilöstöjohtamisen pioneerit Dave Ulrich ja Wendy Ulrich kuvasivat hienossa kirjassaan The Why of Work miksi tarkoituksellisuuteen kannattaa investoida.

Ulrichien mukaan tarkoituksellisuutta työssään kokevat ihmiset ovat luovempia, yritteliäämpiä, sitoutuneempia ja työteliäämpiä – sanalla sanoen tuottavampia. Heidän asenteensa johtaa myös tiiviimpään vuorovaikutukseen asiakkaiden ja kumppanien kanssa, minkä vuoksi asiakkaat ovat valmiimpia sitoutumaan yritykseen – mikä tarkoittaa pitkäkestoisempia ja tuottavampia asiakassuhteita.

Jo viime vuosituhannella Harvard Business Schoolissa tehdyn tutkimuksen mukaan yritykset, jotka arvostivat sekä työntekijöitään että asiakkaitaan ja sijoittajiaan, menestyivät paremmin kuin yritykset, jotka keskittyivät ensisijaisesti sijoittajiinsa. Paremmuus näkyi niin liikevaihdon, tuloksen kuin markkina-arvon nopeampana kasvuna.

Liikkeenjohdon trendit ovat kuin muutkin trendit. Kun ne saavuttavat massat, todelliset edelläkävijät tekevät jo jotain muuta.

Voikin kysyä, tuoko vastuullinen ja eri sidosryhmät huomioon ottava toimintamalli enää varsinaista kilpailuetua, vai onko se muuttumassa jo hygieniatekijäksi, asiaksi joka on pakko olla kunnossa, mikäli haluaa ylipäätään olla olemassa.

Jälkimmäinen olisi työhyvinvoinnin ja kestävän kehityksen kannalta sangen iloinen asia, mutta arkikokemukset osoittavat, että laajamittaisessa eri sidosryhmien huomioon ottamisessa ja vastuullisessa toiminnassa on vielä runsaasti parannettavaa.

Kirjoittaja Jukka Hakala on Konsulttitoimisto Kotoban toimitusjohtaja.