Olemme tottuneet pitämään itsestäänselvyytenä, että Esplanadin kansallisromanttisissa linnoissa majaansa pitävien asianajotoimistojen tunti maksaa moninkertaisesti mainostoimistojen tuntiin nähden. Big four -konsulttiyhtiöiden johtajia suuryritysten toimitusjohtajat taitavat kutsua etunimellä mainostoimistojen johtajia useammin. Talousjohtajan asemasta noustaan usein toimitusjohtajaksi, markkinointijohtajan asemasta taas harvoin. Näin on aina ollut ja näin on aina oleva?

Elävää kansanperinnettä vai historiallinen jäänne muutettavaksi?

Miksi mainostoimistoilla ei ole paikkaa kulmahuoneen nahkasohvilla? Syy voidaan johtaa historiasta. Esitän asian nyt äärimmäisyyteen yksinkertaistetulla esimerkillä kuvitteellisesta suklaatehtaasta. Lennetään aikakoneella 40 vuotta taaksepäin eli vuoteen 1980.

Jotta saat tuotettua suklaata, sinun pitää hankkia kaakaota. Kaakaota hankitaan suurilta brokereilta, joista lähin toimii ehkä Lontoossa. He eivät huolineet riskipitoisia markkoja, vaan piti hankkia puntia. Siispä lennätettiin talousjohtaja ja pankkiiri paikalle kertomaan, millä ehdoin niitä saa. Suklaatehtailijan suurin päänvaiva oli se, miten saada tuotteita kaupan hyllyyn hinnalla, jonka vasta vaurastuva, mutta kulutusnälkäinen kansa pystyi nautinnostaan maksamaan.

Hyllyssä olikin sitten helppoa. Tilipäivän koettaessa hyllyn kaikki kolme vaihtoehtoa vietiin käsistä, riippumatta siitä, oliko pakkaus sininen vai punainen. Tai oliko paperin sisäpintaan kirjoitettu jokin jekku vai ei. Uuden Uunon ensi-iltaa silmällä pitäen kannatti nostaa tuotanto tappiin.

Markkinoinnin saattoi hyvin delegoida pari kerrosta alaspäin.

Suklaatehtailijan bisnestodellisuus näyttää vuonna 2020 hyvin toisenlaiselta. Algoritmi tilaa kaakaota tehtaalle jossain päin Itä-Eurooppaa ja valuuttapula yhdistyy nyky-yritysjohtajan mielessä teini-ikäisen lapsensa interrail-matkaan. Lainkaan väheksymättä tuotantotalouden uusimpia innovaatioita, suklaatehtailijan strategisimmat kysymykset liittyvät siihen, mitä tapahtuu hyllytyksen jälkeen niiden 30 muun patukan joukossa.

Kollektiivisuuden kaipuu kanavoituu kulutusvalintoihin

Vuonna 1980 kuluttaja saattoi helposti peilistä katsomalla nähdä, oliko hän itse porvari, duunari vai jyväjemmari. Hän tiesi, kuuluuko vappuna olla valkolakki päässä, punalippu kädessä vai pellolla kylvötöissä.

Elettiin suurten institutionaalisten kollektiivien aikaa. Oltiin kasvettu ydinperheessä maaseutuyhteisöissä tai uutuuttaan hohtavissa lähiöyhteisöissä, työnantaja ja työkaverit pysyivät samoina 20 vuotta, arvokasvatuksesta huolehtivat kirkko tai työväenliike, eikä ilmastokatastrofista oltu vielä kuultukaan. Suklaavalinnalla ei ollut juuri mitään tekemistä sen kanssa, millaisena ihmisenä kuluttaja itsensä näki.

Vuonna 2020 mikään yllä mainituista suurista kollektiiveista ei ole enää voimissaan, tilalle on tullut urbaani individualismi ja laaja yksilöllisten valinnanvapauksien korostus. Paitsi vapautta toimia oman mielen mukaan, individualismi tarkoittaa myös sitä, ettei ole enää syntymälahjana saatuja instituutioita, jotka automaattisesti tuovat yksilöt yhteisten kokemusten äärelle.

Peilissä näkyy nyt päivästä riippuen boomeroitumista ja yt-neuvotteluja pelkäävä mainosduunari, luovan luokan edustaja, ilmastoangstinen pikkuporvari, lihansyöntiä häpeävä kalliolainen, hengellisiä asioita pohtiva ateisti tai Nato-jäsenyyttä kannattava pasifisti.

Yhteisyyden kokemusta etsitään nyt kulutusvalinnoista. Ihmiset määrittävät nyt minuuttaan, tulevat yhteen ja eriytyvät esimerkiksi sen perusteella, millaisilla viihde- ja liikuntapalveluilla kalenterinsa täyttävät, missä kasvatetulla ravinnolla itsensä ravitsevat, minne matkustavat, minkä materiaalisilla vaatteilla itsensä pukevat tai mihin arvoihin julistautuneilla työpaikoilla viettävät päivänsä.

Kyllä, työpaikkakin on nykyään kulutusvalinta.

Näitä kulutusvalintoja yhdistelemällä syntyy valtioiden rajat sujuvasti ylittäviä alakulttuureja, joissa menestysbrändit toimivat yhteisinä nimittäjinä, instituutioina, kuin siniristi- tai punalippu aikanaan.

Eipä olisi suklaateollisuuspatruuna voinut uskoa, että joskus kaupan hyllyllä on 30 patukkavaihtoehtoa. Eikä sitä, että yksi niistä voi silti maksaa 20 prosenttia muita enemmän ja vähiten sitä, että sen nauttimisesta otetaan valokuvia näytettäväksi ventovieraille.

Koittakaapa verojuristit tai tietojärjestelmäkonsultit saada toimillenne sama 20 prosentin katevaikutus!

Brändi on yrityksen strategisinta omaisuutta – kohdellaan sitä siis strategisesti

Kun minulta on kysytty mitä on strategia, olen aloittanut määrittelemällä strategian ja taktiikan ero. Annan esimerkin sieltä, mistä termi on peräisin eli sodankäynnistä.

Voiko sodan hävitä häviämättä ensimmäistäkään merkittävää taistelua? Kyllä, näin tapahtui Yhdysvalloille Vietnamissa. Yhdysvaltojen sotilaallinen ja poliittinen johto kyllä ymmärsi, miten sissitaistelijat voitetaan sankoissa sademetsissä nopeilla helikopteriavusteisilla jalkaväen iskuilla ja nopeilla ilmaiskuilla. Mutta he eivät ymmärtäneet kahden laajan, yhtäaikaisen ja keskinäissidonnaisen sosiokulttuurisen ilmiön vaikutuksia sodankäynnin edellytyksiin.

Ensimmäinen niistä oli luonteeltaan teknologissosiaalinen, nimittäin TV, joka oli saavuttanut lähes kaikki amerikkalaiskodit. Toinen niistä oli sosiaalinen: aikuisuuden saavuttanut uusi edistysmielinen, mustien ja naisten kansalaisoikeuksia sekä pasifismia kannattava amerikkalaissukupolvi eli 40-50-luvun taitteen suuret ikäluokat (baby boomers).

Kyllä, boomerit perustivat #blm:n!

Näiden yhdistelmänä amerikkalaiset vastaanottivat olohuoneisiinsa joka päivä lähes suorina lähetyksinä kriittissävytteisiä raportteja sodan kulusta. Maailman mahtavin supervalta hävisi sotansa mukavissa keskiluokkaisissa olohuoneissa.

Ihan vastaavalla tavalla brändikommunikaation johtamisessa strategisuus tarkoittaa laajojen, yhtäaikaisten ja keskinäissidonnaisten sosiokulttuuristen muutosvirtojen hahmottamista ja kokonaisvaltaista ja pitkäjänteistä brändin positioimista osaksi niitä. Tärkeintä tässä ei ole yksittäisten spektaakkelien ja mediakohujen aikaansaaminen, vaan johdonmukaisuus.

Elämme huomiotalouden aikaa, jolloin kuluttajille tarjolla olevan informaation määrä on lähes loputon, mutta heidän mielenkiintonsa prosessoida sitä hyvin rajallinen.

Arvostetuimpien mainostoimistojen reaktio ajan henkeen on ollut rakentaa brändiviestintä sosiaalisten ilmiöiden luomisen ja spektaakkelimaisten bränditekojen ympärille. Reaktio on täysin looginen, ja omasta mielestäni oikea.

Olisi äärimmäisen tärkeää mitata tällaisten brändiaktivointien menestystä pitkäjänteisesti ja strategisin mittarein. Taktisia mittareita, kuten ansaittujen medianäyttöjen määrää toki unohtamatta. ”Sitä saat, mitä mittaat”, kuuluu sanonta.

Esimerkiksi lähes jokainen suurempi bränditalo julistautuu ilmastokestävämmän kapitalismin ja inklusiivisemman yhteiskunnan kannattajiksi. Voisiko brändikonseptin tuloksellisuutta näin ollen mitata vaikkapa myynnin volyymin muutoksen sijaan myynnin katteen muutoksella (ilmastokestävä kapitalismi tarkoittaa talouskasvun luomista kulutuksen määrää vähentäen)?

Voisiko vuosittaisien Pride-aktivointien menestystä mitata mediahuomion rinnalla vaikkapa asiakasyrityksen henkilökunnan kokeman syrjinnän määrän muutoksella?

Miten yhdistämme voimamme?

Brändin rysäyttäminen lasikaton läpi eli sille kuuluvan strategisen aseman lunastaminen yritysjohtamisessa on meidän kaikkien markkinointiammattilaisten yhteinen etu. Se heijastuu suoraan ainakin parempina palkkoina, osinkoina ja urakehityksinä. Jatkossa emme ehkä olisi pandemiasta tai muusta talouskriisistä kärsivien ammattikuntien etulinjassa.

Yleensä nopein tie tavoitteeseen on hyödyntää olemassa olevia sosiaalisia rakennelmia, instituutioita. Me markkinointialalla olemme monia muita asiantuntija-ammattikuntia kiinnostuneempia alan sisäisestä arvonannosta. Mainosskabat ovat meillä instituutio, joka tuo yhteen, herättää keskustelua ja ohjaa toimintaamme.

Pitkän ajan trendi onkin jo ehkä tämän suuntainen, mutta voisiko palkitsemisperusteluissa painottaa entistäkin enemmän kokonaisvaltaista ja strategisesti ehjää näkemyksellisyyttä ja mittaamistapoja, jopa joskus esteettisen näkökulman ja kampanja-aikaisen välittömän mediakohun kustannuksella?

Mitä liikkeenjohdon strategiajätit tuovat mukanaan alalle?

Viime perjantaina M&M uutisoi erittäin mielenkiintoisesta pelinavauksesta, kun Reaktor ilmoitti laajentavansa luovan praktiikkansa Amsterdamista Helsinkiin.

Nyt nähty Reaktorin toimenpide tuskin jää viimeiseksi lajissaan. Jani Niipolan huomiota lainatakseni, ” Reaktorin oma bränditoimisto on jatkumoa alan kansainväliselle kehitykselle, josta selkein esimerkki on amerikkalaisen ja alan ehkä arvostetuimman luovan toimiston Droga5:n myyminen Accenturelle”.

Ottaen huomioon jo jonkin aikaa voimissaan olleen megatrendin brändien muuttumisesta kanssakäymistämme määrittäviksi instituutioiksi, on kestänyt jopa yllättävän kauan, ennen kuin strategisen liikkeenjohdon konsultaation jätit ovat alkaneet pälyillä luovan brändiviestinnän suuntaan.

Ilmiö on laajuudeltaan niin suuri, että tyydyn tässä artikkelissa vain toteamaan, että elämme mielenkiintoisia aikoja.

Kysymys kuuluu: tuovatko liikkeenjohdon strategiajätit luovalle alallemme lisää strategista syvyyttä?

Kirjoittaja on strategi Mirum Helsingillä.