Korona-aika on nostanut otsikoihin toinen toistaan synkempiä ennustuksia. Asiantuntija-tittelilläkin esiintyy ihmisiä, jotka kuvittelevat pelottelun olevan käyttökelpoinen suostuttelun muoto. Heiltä irtoaa apokalyptinen kommentti sen kummemmin miettimättä, kuin satatonnia Business Finlandilta.

Pelottelu ei ole kuitenkaan tehokas vaikuttamisen keino.

Yksi suomalaisen viestintähistorian lähivuosien puhutuimmista suorituksista on Nokian silloisen toimitusjohtajan Stephen Elopin niin sanottu Palava öljynporauslautta -muistio. Siinä hän kuvasi, miten Nokia on samankaltaisessa tilanteessa kuin palavalla öljynporauslautalla oleva mies, jonka pitää valita, jäädäkö liekehtivään lauttaan vai yrittääkö pelastaa henkensä hyppäämällä alhaalla vellovaan mereen. Muistio pohjusti Nokian päätöstä hylätä käyttämänsä Symbian-käyttöjärjestelmä ja siirtyä Microsoftin Windows-järjestelmään.

Palava lautta -vertauskuva on tuttu muutoksia käsittelevästä bisneskirjallisuudesta. Se pohjautuu todelliseen Piper Alpha -porauslautalla Pohjanmerellä vuonna 1988 tapahtuneeseen onnettomuuteen. Onnettomuudessa kuoli 167 ihmistä, 61 selvisi hengissä. Selviytyneiden oli tehtävä tuo Elopin muistiossaan kuvaama valinta.

Traagisesta tapahtumasta tuli ajan myötä liikkeenjohdon muutosklisee. Palavasta lautasta puhutaan, kun organisaatiossa on tehtävä isoja, radikaaleja muutoksia. Vertauskuva pelaa pelottelulla: paikalleen jäämisestä seuraa varma tuho.

Palavan lautan kaltainen pelottelu hyödyntää negatiivisia tunteita. Muutosten anatomiaa tutkineiden Chip ja Dan Heathin mukaan tuollainen lähestyminen voi toimia, mikäli käsillä olevaan ongelmaan on olemassa nopea ja selvä ratkaisu. Esimerkiksi tupakoinnin vastainen työ on hyödyntänyt kauhukuvia tupakoitsijoiden mustiksi kärventyneistä keuhkoista. Tässä tapauksessa ratkaisu asian korjaamiseen on selkeä, tupakoinnin lopettaminen.

Mutta luovaa ongelmanratkaisua vaativiin tilanteisiin pelottelu sopii erittäin huonosti. Tällaisissa tilanteissa vaaditaan joustavuutta ja kekseliäisyyttä. Pelko ei edistä luovuutta eikä uudenlaista ajattelua.

Kun luonnostelemme nykyisen poikkeusajan jälkeistä elämää, tarvitsemme uusia ideoita ja uusia ratkaisuja. Maailmanlopun kuvastosta ei ole tässä työssä mitään iloa.

Epäilemättä Elopin tarkoituksena oli tehdä nokialaisille kerralla selväksi, että muutos on pysyvä ja Symbianin kehittämistä ei todellakaan enää jatketa. Ikävä kyllä viesti ei kohdistunut vain Nokian työntekijöille vaan myös kaikille niille sadoille miljoonille ihmisille, joilla oli kyseisen käyttöjärjestelmän Nokia-puhelin. Heidän, samoin kuin puhelinten jälleenmyyjien, usko mallistoon lopahti saman tien. Tätä Nokian johtoporras ei todennäköisesti ollut ottanut huomioon – jälkiviisaasti voi todeta, että heillä ei ollut riittävää tilannetajua.

Aina yhtä oikeassa olevat markkinavoimat antoivat tylyn tuomion Elopin viestintätaidoille. Kun Elopin muistio oli vuotanut julkisuuteen ja Nokia oli julkistanut päätöksensä yhteistyöstä Microsoftin kanssa, osakkeen kurssi laski muutamassa päivässä 20 prosenttia.

Oma lukunsa on se, mitä palavan lautan kaltaisen hyvin kuluneen liikkeenjohtoesimerkin käyttäminen kertoo esittäjästään. Kliseisiin turvautuminen ei luo kuvaa järin tulevaisuusorientoituneesta johtajasta. Ja juuri tulevaisuudenusko on se, mitä kaikissa vähänkään suuremmissa muutoksissa tarvitsemme.

Kirjoittaja Jukka Hakala on Konsulttitoimisto Kotoban toimitusjohtaja.